Die „Lernende Organisation“ wird als eine Ausprägung von Change verstanden, bei das Veränderungslernen der Organisation als Einheit die wesentliche Triebfeder ist. Hinzu kommt in der heutigen Zeit, dass die digitale Entwicklung ganz neue Anforderungen und Möglichkeiten des Lernens mit sich bringt.Lernen wird also nicht nur individuell sondern kollektiv, nicht nur auf Personen, sondern auch auf die Organisation bezogen, nicht nur auf die Lösung des aktuellen Fachproblems, sondern auf die Verbesserung der übergreifenden Wertschöpfung gerichtet, nicht nur als Anwendung einer Methode, sondern als Lern- und Veränderungsprozess gesehen.

Das Lernen in der Lernenden Organisation initiieren

Das klassische Anhäufen von Wissen und kognitiven Fähigkeiten verliert an Bedeutung, es gibt   weniger „Vorratslernen“.  Gefragt ist das experimentelle Lernen, dass sich im Prozess des Wandels entwickelt. Vermieden werden soll, dass einerseits die Entwicklung der Organisation weit hinter ihren Möglichkeiten  herhinkt und dass andererseits die sich wandelnde Organisation den Beteiligten schon viele Schritte voraus ist.

Das Lernen in der Lernenden Organisation setzt auf vier Schwerpunkte ab und zwar:

1. Rekursives Lernen bei dem der Regelkreis Praxis > Erkenntnis > Wissen > Methode > Praxis geschlossen und regelmäßig durchlaufen wir. Es reicht nicht den konkreten Fall mit einer Methode zu lösen ohne die gemachten Erfahrungen auszuwerten und verfügbar zu machen
2. Kollektives Lernen bei dem eine Gruppierung abteilungs- und hierarchieübergreifend komplexere Herausforderung angeht und sich in einem gemeinsamen Lernprozess einbringt. Es reicht individuelles Lernen zu addieren ohne das Zusammenspiel ebenfalls zum Lerngegenstand zu machen (das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile).
3. Wertschöpfungs-Lernen bei dem die Verbesserung der übergreifenden Leistungsprozesse (Wertschöpfungskette) Gegenstand des Lernens wird. Es reicht nicht  lediglich Fachwissen in den Abteilungen anzuhäufen ohne diese in die Wertschöpfungskette einzubringen und zu relativieren.
4. Veränderungs-Lernen bei dem auch Vision und Werte, Strategie und Ziele, Strukturen und Prozesse Gegenstand des Lern- und Gestaltungsvorgangs sind. Es reicht nicht lediglich im gegebenen „System“ zu optimieren bzw. nur Anpassungen vorzunehmen.

Das „Organisationslernen“ fördernde Organisationsformen bilden

Die Hybride Organisation wie sie J. Kotter beschreibt, stellt neben die das operative Geschäft betreibenden, klassischen Organisation eine bewegliche, eher  kleinere  Einheit, die die Veränderungsdynamik schaffen soll. Dabei hängt alles von dem Zusammenspiel zwischen den doch so unterschiedlich Einheit ab; in der Praxis erweist sich der hier erforderliche Prozess des voneinander Lernens  als problematisch. Manches wohlgemeinte Lab im Konzern bleibt der einsame Rufer ohne echten Wirkung. Dem Anspruch der lernenden Organisation wird dieses Modell nicht immer gerecht. 

Bei der hybriden Organisation  basiert der Lernprozess auf Konfrontation zwischen den „Systemen“.

Die synchronisierte Organisation setzt auf Integration. So unterscheidet die arbeitsteilige Organisation zwischen Fach- /Geschäftsbereichen einerseits und anderseits zentrale Funktionen wie Stäbe / Shared Services. Das kann zu Reibungsverlusten führen. Die Schlussfolgerungen der Beteiligten, was für die erfolgreiche Organisation erforderlich ist divergiert mitunter inhaltlich oder zeitlich. Controlling, Human Resources, Betriebsorganisation, IT stehen am Ufer und rufen den im Fluss rudernden, operativen Einheiten zu, an was man sich halten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergebnisse verantwortet gemacht wird letztendlich aber nur eine Seite. 

Reibungsverluste entstehen auch wenn einzelne Organisationsbereiche unterschiedlich tackten, wenn sie sich gegenseitig behindern, nicht zusammen kommen also nicht das leisten, was sie könnten. 

In der synchronisierten Organisation werden die zentralen Funktionen in der Zusammenarbeit dezentralisiert und in die Steuerung der operativen Einheiten integriert. Sie tauschen sich hinsichtlich Analyse und Lernpunkte aus; sie verschaffen sich einen Überblick. Sie relativieren ihre Schlussfolgerungen und entwickeln gemeinsam  mit den Geschäfts- und Fachbereichen Perspektiven und Vorgehen, sie sind mitverantwortlich. Der Lernprozess setzt  bei der synchronisierten Organisation auf  ein abgestimmtes Miteinander ab.

Das Organisationslernen stimulierende Programme auf den Weg bringen

Die „Lernende Organisation“ will den Wandel aus dem „Inneren“ heraus bewirken. Die Ausrichtung von Strukturen, Prozessen und Technik soll im Einklang mit der Entfaltung von Fähigkeiten sowie der Verbesserung von Verhaltensweisen und der kollegialer Zusammenarbeit erfolgen.

Herausforderung ist eine stete, konzertierte Entwicklung des Unternehmens, d.h. ein Veränderungslernen zu implementieren.

Stimulierende Programme setzen darauf ab ein Klima für die Lernenden Organisation zu schaffen. Der Wille und die Dynamik für grundlegende Änderungen soll animiert und gestärkt werden.

Hier  bietet sich z.B. ein Programm mit folgenden Workshops an:

• Individuelles Lernen: Unbewusste Handlungsmuster werden infrage gestellt. Daraus resultiert Änderungsbereitschaft und die Stärkung der Selbstverantwortung. Abgesetzt wird auf die Entfaltung der Kreativität und Ideenfindung sowie auf die Fähigkeit, sich neues Wissen anzueignen. Permanentes Lernen und „Entlernen“ ist die Herausforderung
• Kollektives Lernen: Die Prozesse der gemeinsamen Entwicklung werden bewusst und steuerbar gemacht. Dies gilt besonders für abteilungsübergreifendes Arbeiten um die Herausforderungen in der Veränderungen zu erkennen und positiv zu unterstützen. Das kollektive Lernen wird also als eine Notwendigkeit verstanden, um die Wandlungsprozesse zu bewältigen und um in den  Umbrüchen erfolgreiche Schritte vorwärts zu gehen.
• Organisation im Wandel: Die Faktoren des Wandels identifizieren, die den flexiblen und agilen Aufbau und Ablauf der Organisation möglich machen. Es gilt ein produktives Zusammenspiel von Digitalisierung und Arbeitswelt herzustellen und die Auswirkungen auf die Organisationstruktur  proakiv anzugehen: flache Hierarchien, weniger Routinen, mehr Vielfalt, größere Transparenz etc.
• Mensch & Organisation: Identifikation der Strukturen, die  aufgebrochen, erneuert bzw. überarbeitet werden müssen damit der Wandel stattfinden kann. Und Identifizierung gleichermaßen auf was sich die Menschen in der Organisation einstellen sollten und wie eine synchrone Entwicklung erfolgen kann.