Die „Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on“ wird als eine Aus­prä­gung von Chan­ge ver­stan­den, bei das Ver­än­de­rungs­ler­nen der Orga­ni­sa­ti­on als Ein­heit die wesent­li­che Trieb­fe­der ist. Hin­zu kommt in der heu­ti­gen Zeit, dass die digi­ta­le Ent­wick­lung ganz neue Anfor­de­run­gen und Mög­lich­kei­ten des Ler­nens mit sich bringt.Lernen wird also nicht nur indi­vi­du­ell son­dern kol­lek­tiv, nicht nur auf Per­so­nen, son­dern auch auf die Orga­ni­sa­ti­on bezo­gen, nicht nur auf die Lösung des aktu­el­len Fach­pro­blems, son­dern auf die Ver­bes­se­rung der über­grei­fen­den Wert­schöp­fung gerich­tet, nicht nur als Anwen­dung einer Metho­de, son­dern als Lern- und Ver­än­de­rungs­pro­zess gesehen.

Das Ler­nen in der Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on initiieren

Das klas­si­sche Anhäu­fen von Wis­sen und kogni­ti­ven Fähig­kei­ten ver­liert an Bedeu­tung, es gibt weni­ger „Vor­rats­ler­nen“. Gefragt ist das expe­ri­men­tel­le Ler­nen, dass sich im Pro­zess des Wan­dels ent­wickelt. Ver­mie­den wer­den soll, dass einer­seits die Ent­wick­lung der Orga­ni­sa­ti­on weit hin­ter ihren Mög­lich­kei­ten her­hinkt und dass ande­rer­seits die sich wan­deln­de Orga­ni­sa­ti­on den Betei­lig­ten schon vie­le Schrit­te vor­aus ist.

Das Ler­nen in der Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on setzt auf vier Schwer­punk­te ab und zwar:

  1. Rekur­si­ves Ler­nen bei dem der Regel­kreis Pra­xis > Erkennt­nis > Wis­sen > Metho­de > Pra­xis geschlos­sen und regel­mä­ßig durch­lau­fen wir. Es reicht nicht den kon­kre­ten Fall mit einer Metho­de zu lösen ohne die gemach­ten Erfah­run­gen aus­zu­wer­ten und ver­füg­bar zu machen
  2. Kol­lek­ti­ves Ler­nen bei dem eine Grup­pie­rung abtei­lungs- und hier­ar­chie­über­grei­fend kom­ple­xe­re Her­aus­for­de­rung angeht und sich in einem gemein­sa­men Lern­pro­zess ein­bringt. Es reicht indi­vi­du­el­les Ler­nen zu addie­ren ohne das Zusam­men­spiel eben­falls zum Lern­ge­gen­stand zu machen (das Gan­ze ist mehr als die Sum­me sei­ner Teile).
  3. Wert­schöp­fungs-Ler­nen bei dem die Ver­bes­se­rung der über­grei­fen­den Lei­stungs­pro­zes­se (Wert­schöp­fungs­ket­te) Gegen­stand des Ler­nens wird. Es reicht nicht ledig­lich Fach­wis­sen in den Abtei­lun­gen anzu­häu­fen ohne die­se in die Wert­schöp­fungs­ket­te ein­zu­brin­gen und zu relativieren.
  4. Ver­än­de­rungs-Ler­nen bei dem auch Visi­on und Wer­te, Stra­te­gie und Zie­le, Struk­tu­ren und Pro­zes­se Gegen­stand des Lern- und Gestal­tungs­vor­gangs sind. Es reicht nicht ledig­lich im gege­be­nen „System“ zu opti­mie­ren bzw. nur Anpas­sun­gen vorzunehmen.

Das „Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nen“ för­dern­de Orga­ni­sa­ti­ons­for­men bilden

Die Hybri­de Orga­ni­sa­ti­on wie sie J. Kot­ter beschreibt, stellt neben die das ope­ra­ti­ve Geschäft betrei­ben­den, klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­on eine beweg­li­che, eher klei­ne­re Ein­heit, die die Ver­än­de­rungs­dy­na­mik schaf­fen soll. Dabei hängt alles von dem Zusam­men­spiel zwi­schen den doch so unter­schied­lich Ein­heit ab; in der Pra­xis erweist sich der hier erfor­der­li­che Pro­zess des von­ein­an­der Ler­nens als pro­ble­ma­tisch. Man­ches wohl­ge­mein­te Lab im Kon­zern bleibt der ein­sa­me Rufer ohne ech­ten Wir­kung. Dem Anspruch der ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on wird die­ses Modell nicht immer gerecht. 

Bei der hybri­den Orga­ni­sa­ti­on basiert der Lern­pro­zess auf Kon­fron­ta­ti­on zwi­schen den „Syste­men“.

Die syn­chro­ni­sier­te Orga­ni­sa­ti­on setzt auf Inte­gra­ti­on. So unter­schei­det die arbeits­tei­li­ge Orga­ni­sa­ti­on zwi­schen Fach- /​Geschäftsbereichen einer­seits und ander­seits zen­tra­le Funk­tio­nen wie Stä­be / Shared Ser­vices. Das kann zu Rei­bungs­ver­lu­sten füh­ren. Die Schluss­fol­ge­run­gen der Betei­lig­ten, was für die erfolg­rei­che Orga­ni­sa­ti­on erfor­der­lich ist diver­giert mit­un­ter inhalt­lich oder zeit­lich. Con­trol­ling, Human Resour­ces, Betriebs­or­ga­ni­sa­ti­on, IT ste­hen am Ufer und rufen den im Fluss rudern­den, ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten zu, an was man sich hal­ten möge, was Regeln sind, auf was es ankommt. Für die Ergeb­nis­se ver­ant­wor­tet gemacht wird letzt­end­lich aber nur eine Seite. 

Rei­bungs­ver­lu­ste ent­ste­hen auch wenn ein­zel­ne Orga­ni­sa­ti­ons­be­rei­che unter­schied­lich tack­ten, wenn sie sich gegen­sei­tig behin­dern, nicht zusam­men kom­men also nicht das lei­sten, was sie könnten. 


In der syn­chro­ni­sier­ten Orga­ni­sa­ti­on wer­den die zen­tra­len Funk­tio­nen in der Zusam­men­ar­beit dezen­tra­li­siert und in die Steue­rung der ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten inte­griert. Sie tau­schen sich hin­sicht­lich Ana­ly­se und Lern­punk­te aus; sie ver­schaf­fen sich einen Über­blick. Sie rela­ti­vie­ren ihre Schluss­fol­ge­run­gen und ent­wickeln gemein­sam mit den Geschäfts- und Fach­be­rei­chen Per­spek­ti­ven und Vor­ge­hen, sie sind mit­ver­ant­wort­lich. Der Lern­pro­zess setzt bei der syn­chro­ni­sier­ten Orga­ni­sa­ti­on auf ein abge­stimm­tes Mit­ein­an­der ab.

Das Orga­ni­sa­ti­ons­ler­nen sti­mu­lie­ren­de Pro­gram­me auf den Weg bringen

Die „Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on“ will den Wan­del aus dem „Inne­ren“ her­aus bewir­ken. Die Aus­rich­tung von Struk­tu­ren, Pro­zes­sen und Tech­nik soll im Ein­klang mit der Ent­fal­tung von Fähig­kei­ten sowie der Ver­bes­se­rung von Ver­hal­tens­wei­sen und der kol­le­gia­ler Zusam­men­ar­beit erfolgen.

Her­aus­for­de­rung ist eine ste­te, kon­zer­tier­te Ent­wick­lung des Unter­neh­mens, d.h. ein Ver­än­de­rungs­ler­nen zu implementieren.

Sti­mu­lie­ren­de Pro­gram­me set­zen dar­auf ab ein Kli­ma für die Ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on zu schaf­fen. Der Wil­le und die Dyna­mik für grund­le­gen­de Ände­run­gen soll ani­miert und gestärkt werden.

Hier bie­tet sich z.B. ein Pro­gramm mit fol­gen­den Work­shops an:

  • Indi­vi­du­el­les Ler­nen: Unbe­wuss­te Hand­lungs­mu­ster wer­den infra­ge gestellt. Dar­aus resul­tiert Ände­rungs­be­reit­schaft und die Stär­kung der Selbst­ver­ant­wor­tung. Abge­setzt wird auf die Ent­fal­tung der Krea­ti­vi­tät und Ideen­fin­dung sowie auf die Fähig­keit, sich neu­es Wis­sen anzu­eig­nen. Per­ma­nen­tes Ler­nen und „Ent­ler­nen“ ist die Herausforderung
  • Kol­lek­ti­ves Ler­nen: Die Pro­zes­se der gemein­sa­men Ent­wick­lung wer­den bewusst und steu­er­bar gemacht. Dies gilt beson­ders für abtei­lungs­über­grei­fen­des Arbei­ten um die Her­aus­for­de­run­gen in der Ver­än­de­run­gen zu erken­nen und posi­tiv zu unter­stüt­zen. Das kol­lek­ti­ve Ler­nen wird also als eine Not­wen­dig­keit ver­stan­den, um die Wand­lungs­pro­zes­se zu bewäl­ti­gen und um in den Umbrü­chen erfolg­rei­che Schrit­te vor­wärts zu gehen.
  • Orga­ni­sa­ti­on im Wan­del: Die Fak­to­ren des Wan­dels iden­ti­fi­zie­ren, die den fle­xi­blen und agi­len Auf­bau und Ablauf der Orga­ni­sa­ti­on mög­lich machen. Es gilt ein pro­duk­ti­ves Zusam­men­spiel von Digi­ta­li­sie­rung und Arbeits­welt her­zu­stel­len und die Aus­wir­kun­gen auf die Orga­ni­sa­ti­onstruk­tur proa­kiv anzu­ge­hen: fla­che Hier­ar­chien, weni­ger Rou­ti­nen, mehr Viel­falt, grö­ße­re Trans­pa­renz etc.
  • Mensch & Orga­ni­sa­ti­on: Iden­ti­fi­ka­ti­on der Struk­tu­ren, die auf­ge­bro­chen, erneu­ert bzw. über­ar­bei­tet wer­den müs­sen damit der Wan­del statt­fin­den kann. Und Iden­ti­fi­zie­rung glei­cher­ma­ßen auf was sich die Men­schen in der Orga­ni­sa­ti­on ein­stel­len soll­ten und wie eine syn­chro­ne Ent­wick­lung erfol­gen kann.
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